Пять Вещей Умные Лидеры Делают, чтобы Понизить Барьеры, Чтобы Измениться

Умные лидеры понимают, что они не делают make изменение случается. Они признают, что люди в их организации делают работу, поведения изменения, и, в конечном счете, заставляют изменение случиться. Они понимают, что их роль должна сделать изменение значащим и более легким принять. Умные лидеры облегчают изменение.

Давайте смотреть на пять вещей, которые умные лидеры делают, чтобы понизить барьеры, чтобы измениться.

1. Они продают больше, чем они говорят

Умные лидеры - удобная продажа их идей. Они понимают это telling кто-то, что собирается случиться, очень отличается от selling их на идее. Я не предлагаю, чтобы умные лидеры использовали так называемый high-pressure коммерческая тактика. Продавая, я подразумеваю, что они ищут способы передать людей эмоционально изменение.

Они красят, и перекрашивание, видение для людей. Они сосредотачиваются на льготах, не затратах. Они понимают, что люди нуждаются во времени, чтобы приспособиться, время, чтобы принять изменение. Они работают, чтобы вдохновить покупку - в, а не согласие.

2. Они помогают мелодии людей к WII-ИЗ

Продажи и маркетинговые профессионалы говорят о радиостанции, к которой настраивает большинство людей ежедневно. Они знают о WII-ИЗ (Что находится в этом для меня?).

Если это верно о людях на рынке, то это верно о людях на рабочем месте. Умные лидеры знают, как ответить на вопрос на уме каждого служащего: Что находится в этом для меня?

Д-р Aubrey Daniels, отмеченный поведенческий аналитик и автор Вывода наружу Лучшего в Людях, делает два больших комментария относительно принятия изменения:

- Люди не сопротивляются изменению, они сопротивляются быть измененным, и

- Люди не сопротивляются изменению, если изменение предоставляет непосредственные положительные последствия им

Умные лидеры знают, что люди вообще более желают сделать вещи, которые приносят личную выгоду, чем они должны сделать вещи, которые приносят пользу организации. Они берут прагматическое, не циничное или отрицательный, представление человеческой натуры. Они видят людей для того, кто они и работа, чтобы приспособить их стратегию пойти с - не против - естественные двигатели людей в их организации.

3. Они работают через голова grapes

У каждой организации есть виноградная лоза - неофициальный канал коммуникации, который часто перемещается быстрее чем официальные. Вы могли бы назвать людей, которых другие люди слушают, и поэтому влияют на виноградную лозу, главные винограды

Умные лидеры не слишком впечатлены собой. Они признают, что главные винограды имеют более личное влияние в пределах определенных групп служащего, чем они. Они понимают, что лидерство о доверии и отношениях; это не о положении. Признавая эту правду, они ищут influencers в организации. Они стремятся получить influencers на борту с изменением. Они понимают власть отношений, и они помещают ту власть работать. Они работают с главными виноградами, чтобы затронуть изменение так, чтобы они не выдвинули против сопротивления главных виноградов.

4. Они ломают изменение в bite-sized части

Умные лидеры понимают, что люди нуждаются и в информации и время, чтобы принять изменение. Они также понимают, что они не могут ждать навсегда, чтобы получить всех на борту. Так, они ломают большие изменения в маленькие части, которые люди желают принять более быстро.

Двигаясь постепенно, умные лидеры перемещают свои организации с устойчивым передовым продвижением вместо периодических квантовых прыжков.

5. Они строят положительный импульс

Ломая большие изменения в части размера укуса, умные лидеры принимаются до, строят положительный импульс. Умные лидеры знают, что ранний отказ или неудача могут создать больше сопротивления позже - даже если они преодолевают начальную неудачу.

Построение отчета быстрых, ранних побед помогает людям принять расстройства, которые случайно встретят путь к успеху. Умные лидеры понимают власть импульса - или положительный или отрицательный. Они ломаются, изменения в маленькие части тогда выбирают свое первое движение, потому что у него есть высокая вероятность успеха.

Copyright 2005, Guy Harris