Борьба с Гравитацией Позиционного Лидерства
немного на лидерстве?
Много людей входят в мир лидерства через положение и название, но мы должны понять, что только обладание названием не делает Вас лидером. Быть лидером о влиянии . Ваша способность вести проживает в Вашей способности влиять на другие вокруг Вас, чтобы достигнуть организационных целей. Верно, что названия действительно первоначально командуют определенным количеством влияния, но это влияние является недолгим. Весь название покупает Вас, время, ничто больше, ничто меньше. Это время может или увеличить Ваш уровень влияния и вести, или уменьшить это и потерпеть неудачу.
Одна из большинства частых ошибок Лидера, и нового и tenured, является к падением в гравитацию позиционного лидерства . Я использую гравитационный термин, потому что как новый лидер, это - напряжение, представляет путь наименьшего сопротивления в отсутствии обучения или опыта. Многие будут учиться, и спасение, но другие останется преданным этой методологии, несклонной сопротивляться напряжению через веру, что подход эффективен и не должен быть брошен вызов.
Я предполагаю, что этот подход существенно испорчен основанный на моем собственном опыте и развитии как лидер. Я сделал эту ошибку, и я предпринял эту поездку, но я учился и был в состоянии бороться с напряжением. Позиционны ли Вы, работа для кого-то, кто позиционен, или кто-то, к кому позиционный человек сообщает, передает, глубоко думал к этой теме. Должным образом понятый, это приведет к Вашему успеху; игнорируемый, это могло привести борьбу и затруднение.
Моя история?
Прежде, чем у меня была возможность вести, у меня было обязательство следовать. Как последователь в пределах моей организации, я рассмотрел команду лидерства, как конец все быть всеми положениями. Я рассмотрел их как сильная, основная команда винтиков, которые вынудили деловую машину функционировать. Я наблюдал, как они оделись, и восхитились останками положения: хорошие офисы, сложные двухсторонние Пейджеры Skytel (прежде, чем они стали господствующей тенденцией), дорогой взгляд attachй сумки, скрывающие обеспокоенных кожаных планировщиков, скрывающих арсенал Монблана, но больше всего, я наслаждался разделением толпы как это больший чем команда жизни, перемещенная через наши области производства. Многие чувствовали уважение, многие чувствовавший страх, и многие завидовали тому, что они видели.
Это ясно, в какую категорию я вписывался. Я завидовал положению, названию, и что представляли те два пункта. Я был существенно испорчен в моем восхищении этих позиционно поставленных на якорь символов статуса. Только через поощрение и урок или два в жизни и лидерстве сделал я наконец понимаю ошибки своих путей.
Я упорно трудился, и выделился выше толпы. Моя тяжелая работа окупилась, и после моего первого поощрения руководящему посту, я получил свой пейджер Skytel и главный ключ. Я никогда не буду забывать день. У меня были свое положение, название, и символы власти. Я знал, что я прибыл.
Мои ошибки?
Но поскольку позиционному лидеру, системой веры бросил вызов факт, что мои результаты были не всегда желательны.
Как позиционный лидер, я предполагал, что мое положение гарантировало форму packaged лояльность, гарантируя обязательство и посвящение от моих подчиненных. Поскольку Джон Maxwell заявлен в 21 Неопровержимый Закон Leadership, Он, что у leadeth и нет никаких последователей, просто берет прогулку однажды, ведя я оглянулся назад, после предоставления команды или два, и понял, что я только брал прогулку.
Я также полагал, что как руководитель, каждый член моей команды должен был там помочь мне достигнуть своих целей. Мое видение должно было сидеть на метафорической горе, распределяющей мою мудрость и пожелания на нетерпеливых людей, которые желали не что иное как выполнять планы, которые у них не было никакой причастности к созданию. Однажды распределяя мою мудрость моим людям, я заметил, что я был одним. Казалось, что я должен был спуститься от своей горы, и пойти, находят моих людей.
Я думал как лидер, это была моя работа повыситься выше моих людей традиционным способом, которым я видел свой mentors сделайте прежде. Я не приближался к своей команде в конструктивном формате. Я не верил во взаимные решения и решение проблемы, а скорее с резкой решающей ответственностью. Я не могу сказать Вам, сколько глотков услышало упоминание об ответственности, но никогда искренне услышало, что я спросил, как я мог помочь.
Так как я был ясно одним ответственный, (у меня были свое название, главный ключ, и пейджер, чтобы доказать это), я боялся допустить, когда я был неправ или не знал ответ. Я полагал, что, чтобы допустить я не знал, должен был признать, что я не был лидером. Я думал, что просить помощь понизило мой статус на важном полюсе тотема и что, если бы я не был осторожен, я напомнил бы те people то, что я попробовал к башне выше. В результате я сделал много ошибок, которых, возможно, избежали. Старый босс однажды сказал мне, что, если бы Вы пытаетесь фальсифицировать ответ, толпа видела бы прямо через Вас. Я не заботился, пока они могли видеть мой пейджер.
Я полагал, что положение продиктовало ответ, и название не должно было быть обсуждено с. В результате, когда головы отдела подали заказы или резкие дезинформированные слова для членов моей команды, я не защищал своих людей или разъяснял недоразумения. Мой ответ на головы отдела был, обычно соглашаясь, что действие или ответ были недопустимы, и заверяют их, что я обратился бы к этому со своей командой. Я не работал на своих собственных людей, чтобы результат, они не работали как трудно на меня. Моя команда видела меня как не защиту их, и в результате не рассматривала меня как их лидера. Моя команда нуждалась во мне, и я просто не понимал это.
Теперь быстро-передовой год. Даже при том, что я позиционно ориентировался, я видел большие результаты через тактику жесткой линии и ответственность. Фактически, мы сломали компанию и отчеты клиента, но проблема состояла в том, что я не мог выдержать успех. Медленно, после времени, наши результаты исчезли наряду с моим влиянием. Я не использовал свое время, чтобы увеличить мое влияние, таким образом это увядало. Как работа, медленно разрушенная на программе, корпоративном Дым Jumpers произошедший участок, чтобы определить барьеры к работе, оцените штат, и создайте ориентируемый подход решений для усовершенствования. Во время одной из этих встреч моя команда была расспрошена на том, что они думали, что проблема была. Это было их возможностью отдать часть высокой температуры, которую я давал им в течение многих лет. В то время как отказ программы происходил из-за любого единственного человека, когда у них была аудитория, чтобы услышать их проблемы, они точно не пели мои похвалы.
В этом пункте я изучил то, что он означал быть позиционным, и понял, что я приспосабливаю определение учебника. Я понял, что независимо от того наш уровень успеха, это, возможно, было лучше. Что касается отношений, я понял, был ли я на огне в пол производства, я заставил бы немного помощи производить огонь, хотя вероятно будет толпа, наблюдая теплый жар, имеет мою карьеру, повысился в огне.
Та единица в конечном счете закрылась, и я был передан другому сегменту в пределах того же самого местоположения. В этом новом положении я отразил, изучил свои ошибки, и был благодарен все еще быть нанятым. У меня был шанс начать с новой команды, и работы старательно над уходом от моих предшествующих привычек, и ошибок. Я боролся с напряжением того, чтобы быть позиционным лидером и выжил. Конечно я сделал ошибки со своей новой командой также, но я спасу ту историю в течение другого времени. Если Вы чувствуете напряжение, сопротивляетесь по всей стоимости. Помните, Ваше положение покупает Вас время, ничто больше, и ничто меньше, и время заканчивается!
