Три Лица Лидерства
Эта статья была опубликована в выпуске ноября 2003 Гамильтона, Журнале БИЗНЕСА Онтарио под названием "Тройная Корона Лидерства" LM
Что это берет, чтобы быть головой малого бизнеса, менеджера отдела, или даже корпоративного президента? Эффективный директор не одна персона, но три: Провидец, Менеджер, и Наставник/тренер. Лидер должен быть способным во всех трех ролях и должен иметь надлежащую перспективу их относительной важности для него, в его положении, в это время и поместить в своей карьере. Высокий заказ, сложный далее теми ролями, никогда являющимися статическим, перемещаясь с обстоятельством, деловым климатом, организационными потребностями и с предпочтением человека и способностями.
Лидер как Провидец
Провидец - тот, кто обращается с созданием или воодушевлением направленного на цель действия. Этот лидер - человек, или женщина, с планом.
У старшего менеджера, президента, президента, генерального директора или владельца есть фундаментальная ответственность "Создать Видение." Иллюзорное определение кто, как компания, мы, что мы делаем и почему, где мы, куда мы идем и как мы добираемся там отсюда. Как только то видение определено - и это не легкая задача - лидер должен ясно сформулировать его в сроках, которые желание позволяет, даже заставляет, другие, чтобы выкупить и посвятить себя ему. Другими словами, согласитесь следовать. Чтобы цитировать автора Джона C. Maxwell, "Если Вы думаете, что Вы - лидер, но не имеете никаких последователей, Вы не ведете, Вы только выходите на прогулку."
Способность лидера не только, чтобы быть провидцем, но и передать то сообщение достаточно сильно так служащие хочет бороться за ту цель, оказывает прямое влияние на практический результат компании. Самым ясным примером, который я знаю об этом, является два известного Гамильтона, компании Онтарио определили местонахождение только вниз улицы друг от друга, но миль обособленно в руководстве, центре, и доходности. Я говорю конечно о двух наибольших сталеварах Канады Dofasco и Stelco.
Dofasco, с ясным видением, и историей сильного лидерства, видит главные возвращения даже в течение жестких экономических времен для сталелитейной промышленности в целом. История полностью различна несколько блоков далеко. В Stelco, кажется, есть центр на кирпичах, миномете, и машинах как корпоративная сущность без реального смысла того, куда компания идет и почему. Отсутствие очевидного видения и чувство корпоративной судьбы порождают апатию в рабочей силе и не приводят ни к какому чувству выполнения или гордости их работой. Это - только место, чтобы заработать проживание и убежать как можно скорее. На недавней встрече с Вице-президентом мне сказали, что в одном заводе, "выворачивают время" (время, когда люди обслуживания фактически заряжают к определенным рабочим местам) были до 90 минут в изменение по сравнению со средним числом промышленности 4 часов, и никто не может видеть способ улучшить это.
В то время как отсутствие видения и плохой атмосферы не единственные факторы в снижении компании, трудно спорить с их нехваткой успеха. Stelco снова сообщил о чистой потере 82 миллионов $ во второй четверти 2003, больше дурных вестей после первой потери сети четверти 44 миллионов $.
Stelco теперь пытается остановить hemorrhaging с изменением в лидерстве. Джим Alfano ушел как президент и президент в июле, замененный на временной основе с Фредом Telmer, Председателем Stelco's Правления. В то время как Telmer возглавляет команду перехода, поиск идет для нового президента. "Имеет видение", должен быть наверху контрольного списка квалификации.
Результаты опираются на плечи провидца, одни только никакие действия фактического руководителя. Старший лидер может только создать начальный "черновой набросок" плана компании и должен конкретизировать его через вход команды. Но если у лидера есть ясное видение того, куда он идет, черновой набросок, вероятно, останется только этим. Он должен вести процесс полировки.
Поскольку видение распространено глубже в организацию, внутренних лидеров - например, среднее звено руководства, головам отдела - дарят уже определенную цель, но процесс артикулирования того видения и направления остальной части процесса через его или её уровень ответственности является почти таким же как представление от вершины. В конце концов, лидерство существует на каждом уровне в компании. Даже когда план достигает "цеха", каждый служащий может учиться брать ответственность за сам руководство в принятии личной ответственности за его или её действия, результаты и сосредотачиваться на корпоративной цели.
Лидер как Менеджер
Менеджер, по определению, справляется. Другими словами, менеджер должен запланировать процессы, создать правила, назначить обязанности, прямую деятельность, обеспечить обучение, усилия по центру, управлять затратами, продвижением меры и сообщением относительно результатов. "Лидер как менеджер" является тем с "твердыми навыками" - планирование и организация, хруст числа, промышленность, оборудование и знание процесса. Это - фонд лидерства, на котором истинные лидеры строят свое мягкое развитие навыка.
Ключ к тому, чтобы быть успешным менеджером-лидером является способностью расследовать. Таким образом, найти решения проблем и принять эффективные решения, которые будут препятствовать им повторно происходить. Менеджер не должен только производить огни; он должен предотвращать их. Отношение предотвращенного кризиса к реактивному решению проблемы - главный индикатор эффективного менеджера-лидера. Если лидер всегда бежит вокруг с ведром воды, рано или поздно кто-то собирается выяснить, если он всегда производит тот же самый тип огней. Или он испытывает недостаток в необходимом планировании, организации, влиянии, и resourcing навыках, чтобы справиться, или он был не в состоянии основываться на его твердом фонде навыка, чтобы принести его лидерство в следующий уровень роста. Если лидер не приносит ничего больше в роль, чем способность к проблеме решает, у компании нет пожарного, у этого потенциально есть поджигатель - кто-то, кто сознательно или подсознательно создает условия, которые требуют его набора навыка. Если операция бежит от одного ада до следующего, когда у любого есть время, чтобы вырастить бизнес? Компания страдает. Независимо от того то, как захватывающий порыв того, чтобы быть "идет - к" человеку, может быть, никто не может бежать на высоком октане навсегда. Лидер, его работа, так же как качество его жизни за пределами работы, все ухудшаются. То, что поджигатель сделал размышление, что это сделает его существенным, в конечном счете сожжет его из карьеры.
Время, проведенное на организаторской роли, находится на континууме. Чем более младший лидер, тем больше времени - целых 80 в потраченный - проведено на функциях управления. Старший руководитель посвящает меньше чем 20 процентов его времени к "управлению". В то время как президент должен всегда обращать внимание и знать о том, что продолжается, организаторские задачи - эффективный зависимый инструмент развития и среди первого, которое будет делегировано.
Если лидер не может делегировать, он создает узкое место последовательности и развитие. По существу, он ограничивает свой собственный потенциал для продвижения, не выращивая талант вступить во владение. Он становится запертым (в лучшем случае) в его текущем положении или (худший) перемещенный к еще более организаторско-тяжелому (и таким образом, ниже на континууме лидерства) обязанности. Продвижение требует мягких навыков лидерства. Видение и храбрость являются абсолютно существенными для делегации так же как способности доверять другим и добраться пути, разрешая людям сделать их собственные ошибки.
Поскольку лидер растет, он должен не только делегировать свои организаторские задачи, но также и переход от того, чтобы быть "руками" к "передает". Никому, особенно те выше на корпоративной цепи пищи, не нравится микроуправляться. Быть способным эмоционально оценить уровень причастности и требуемую степень прослеживания в делегированных назначениях является главным прыжком навыка между лидером как менеджер и лидером как наставник/тренер.
Стив Thompson Брантфорда, находящийся в Онтарио Бар Точности Stellarc - один руководитель, справляющийся с этим хитрым уравновешиванием делегации в его стиле лидерства. Томпсон не был действительно уверен, где его навыки нуждались в развитии, у него было только неудобное чувство, что он тратил много времени "вращение его колес." Так, он приехал в Центр Лидерства поддержки. Когда он начал признавать, каким количеством из "рук" на менеджера он был, он решил делать непосредственные изменения. Он реорганизовал офисы, добавленные обязанности передо всеми его начальниками отдела и обеспечил личную производительность, лидерство и обучение тайм-менеджмента.
Его новый центр при предоставлении его менеджерам ответственность и власть добиться цели - вместо того, чтобы делать их непосредственно - дал ему время и свободу сосредоточиться на новых видениях и новых указаниях для компании так же как на некоторых важных личных целях. За прошлые три года он более чем удвоил размер завода, добавил государство за миллион долларов художественной барной линии обработки и ввел нового, динамического менеджера завода все, уменьшая его собственную неделю работы приблизительно до пятидесяти часов из изнурительного семидесятичасового списка.
Лидер как Наставник/тренер
Приблизительно 80 процентов людей говорят, что они не "заняты" на работе. Они не любят, уважают или заботятся об их компании, их менеджерах, их коллегах или их клиентах. То, что действительно страшно об этом сценарии, - то, что у подавляющего числа этих служащих нет никаких непосредственных планов изменить рабочие места. Они не полагают, что вещи еще немного лучше где-нибудь. Есть мера личной ответственности за эту ситуацию? Определенно. Но чья работа - это, в конечном счете, помочь изменить ситуацию? Лидер как наставник/тренер.
Из трех фундаментальных ролей руководителя это - тот что большинство аффектов продолжающийся рост обоих человек и организации. Это - также лицо лидерства, требующего самого высокого уровня мягких навыков. Наставник/тренер должен иметь сам уверенность, чтобы не видеть рост потенциала других как личная угроза. Наставник сосредотачивается направленный наружу на результатах - не внутрь на действиях; на силах и на том, что может быть - не на слабости и что невозможно.
Наставник поддерживает, сосредотачиваются на цели, видении, и "поисках чаши Грааля", которая ведет обычных людей к экстраординарной работе. Было сказано, что у всех есть это в нем или ней, чтобы быть суперзвездой в некоторой области, в некоторой роли. Наставник помогает человеку определить его или её силы, чтобы основываться на них, усилить их, найти или создать роль, где эти силы могут быть использованы к их самому полному потенциалу. С надлежащим mentoring слабостями человека - и у всех нас есть они - не имеют значения. Люди ведут свои карьеры на дороге, которая усиливает их качества суперзвезды.
Наставник-лидер выращивает людей, отделы, и всю организацию, помогая установить УМНЫЙ - определенный, измеримый, достижимый, ориентируемый на результаты, и своевременный - цели. УМНЫЕ цели на каждом уровне должны отразить и поддержать полное корпоративное видение. Подделывая ту связь между индивидуальной работой и как это непосредственно воздействует на практический результат, наставник-лидер нанимает служащего, делая его или ее часть плана, не жертву ее. Влияние на другие через здание согласия и покупку - в стратегиях является ключевым навыком наставника-лидера.
Эффективные mentoring/coaching навыки в корне поразительной оборотной истории в больном Национальном Стальном Автомобиле Гамильтона. Компания, основанная в 1912, проекты и железная дорога изготовлений, фрахтует оборудование.
