Сущность Лидерства

Каково что более важно, лидерство или взаимодействие? Лидерство или управление согласием? Сегодня мы часто слышим о командах, построении команды, и взаимодействии с одной стороны и управлении в соответствии с согласием по другому. Хотя и взаимодействие и здание согласия - критические навыки в лидере, ни один не замены для способного лидерства непосредственно. Вместо этого оба, как обычно осуществлено в бизнесе сегодня, по реакции на прошлые деспотичные стили управления.

Каково действительно лидерство? Мое рабочее определение лидерства: Обеспечивая способную оплошность, руководство и управление, необходимое, чтобы направить группу люди в успешном достижении разделенного видения Отметьте, что ни команда слов, ни согласие не упомянуты на этом определении. Это ни в какой манере уменьшает важность этих двух критериев для лидера, она просто отражает действительность того, что лидерство и не. Лидерство - по своей природе и действие и ориентируемый человек. Лидерство не функция комитета или даже группы, хотя лучшие организации извлекают выгоду очень из наличия группы лидеров. Есть популярный clichй: Лидеры как орлы не скапливаются, Вы должны найти их один во время Хотя это кажется броским, это не полностью верно. Лидеры не делают скопление, но они не loners также.

Чтобы возвратиться к нашему начальному вопросу..., лидерство, взаимодействие, и согласие все важны, все необходимый. Чтобы иметь эффективное взаимодействие и производительное, реальное согласие (не только все ждущие подсказок относительно того, что босс думает прежде, чем выразить их мнение), у организации должен быть устойчивый фонд способного лидерства. Я добавил бы, сильное способное лидерство, хотя я знаю это на слушании word сильный, некоторые будут немедленно равнять это к авторитарному или тираническому правилу. Однако, ли каждый видит команду лошадей на параде, тянущем тяжелый фургон цирка или последовательность эскимосов, тянущих сани собаки, ведущее животное не доминирует над другими, но оно действительно обеспечивает существенную функцию продвижения команды. В конце концов, кто-то должен вести. По моим тридцати плюс годы делового опыта я участвовал во многих, много комитетов управления (команды), но в каждом случае эффективность комитета была определена непосредственно очевидным или неформальным лидером. Есть старая аксиома, которая очень верна: скорость лидера определяет норму пакета! Никакая группа не выигрывает у ее лидерства, по крайней мере не долгое время.

Таким образом, эффективное и эффективное лидерство предоставлено людьми, отмечать множественную форму слова, но не людей, работающих индивидуально. Скорее люди, сотрудничающие в сотрудничестве в пределах иерархии. Теперь hierarchy стал другим dirty слово в современной организационной мысли. Однако, действительность состоит в том, что без некоторой формы иерархии, у нас есть или хаос или застой. Из-за реакционного увольнения иерархии многими организациями сегодня, происходя от неприятного опыта одно десятилетие длиной с корпоративной властностью, во многих четвертях вообще не может быть принято никакое решение, если каждый участник команды и депозитарий спорного имущества не находятся в дисквалифицированном согласии.

Это - какое-нибудь удивление, мы видим такой паралич в корпоративном мире? Решения, которые прежде потребовали, чтобы дни или недели собрали необходимые факты и сделали вывод к действию, теперь требуют месяцев или даже лет, поскольку команда ждет, чтобы достигнуть buy-in всеми сторонами, даже там, где факты указывают на очевидное и непосредственное заключение.

Больше чем двадцать лет назад, я работал как директор корпорации в бизнесе энергии. Мы действовали с президентом и семью положениями уровня директора, все заполненные сильными людьми. Это было весьма обычно для наших встреч управления, чтобы стать весьма громким, поскольку те сильные лица крикливо защищали свои одинаково сильные представления. К концу этих неистовых сессий мы часто достигали естественного согласия, но при случае, мы были более разделены чем тогда, когда мы начали. В этих случаях наш президент принял бы исполнительное решение, обычно прямо тогда и там, основанный на фактах, поскольку он услышал их сильно обсужденный.

Не все были счастливы результатом таких исполнительных указов, но мы никогда не были недовольны фактом, что он принял решение, и что еще более важно все мы отстали его решение сделать работу так быстро и эффективно насколько возможно. Наша форма достигающего согласия в тех случаях была проста: полное и открытое обсуждение, иногда наперченное горячим аргументом; решение команды; принятие всеми! Пока проблемы и решения не ставят под угрозу моральную или этическую целостность, это остается самой эффективной манерой для организаций, особенно фирмы, продвинуть проблемы.

Важно заявить, что не все решения, достигнутые таким образом, были правильными. Некоторые со временем, оказалось, были полностью неправильными, также, как и равное число решений, которых мы достигли через согласие всей команды управления. Вопреки широко распространенному мнению согласие не гарантия оптимального принятия решения.

Это никоим образом не означает, что хорошие лидеры действуют в вакууме или как большинство од Фактически, только противоположность верна. Причина наша команда управления в энергетической компании сотрудничала так хорошо, была то, что президент, хотя наделяется заключительной властью принятия решения, не был диктатором, а скорее строителем согласия. Фактические руководители понимают ценность сотрудничества, и их активно и непрерывно стремятся развить авеню сотрудничества в пределах их организаций. Один из методов, которыми очень эффективные и успешные лидеры поощряют и способствуют сотрудничеству, через построение совместных сетей, как внутри, так и снаружи организации, но особенно в пределах собственной команды управления лидера.

Лидерство также требует видения, поскольку я сказал на определении ранее, и видение основано на агрессивном, предусмотрительном развитии стратегии. Однако, это также - проблема в пределах наших организационных культур сегодня, особенно в Америке. Недавний surveyi 2 700 президентов в девяти странах показывает, что американский президент тратит 22 % их времени по стратегическим проблемам, могли быть делегированы 17 % на противопожарных кризисах, и 10 % на работе, которую они допускают. Напротив, на их коллегах вокруг мира значительно более сосредотачиваются стратегические проблемы, противостоящие их фирмам.

Сегодня, более чем когда-либо прежде, наши организации нуждаются в лидерах, которые гибки относительно методов и методов, но стойкого приверженца относительно этики, решительности, и видения. Такое искусное лидерство приведет к совместной организационной культуре, которая в свою очередь способствует взаимодействию и согласию.

Copyright 2005 Джоном Di Фрэнсис